接到宝全餐饮张总的电话已是晚上近１１点了，他先是客套几句，言之成功人士午夜前都是工作时间，希望我理解他晚上突打电话的苦衷，然后话题一转说道：“我的宝全烧烤店遇到了发展瓶颈，我们在这个恶性怪圈里转悠了很久，希望您能帮我走出来！”于是我们选了一家茶馆，一直谈到天亮。

 

通过张总有些心急的介绍，我明白了他所言的瓶颈一说：酒店开业初期，客满为患，生意相当兴隆，随着顾客的新鲜感一过，客源开始清淡下来，短暂繁荣过后就是四层楼大型烧烤店的日渐窘迫和入不敷出，于是烧烤店推出了一系列的促销措施：全单折扣、赠送啤酒、午夜后对折等等大力度的促销，生意又开始火爆，但利润仍然少得可怜，可是促销停止后又回到不温不火的状态之中，无奈之余张总想到了寻求外脑，搞了２０年餐饮的他没了当年的自信了。

 

我相信他所遇到的现象决不是个案，而我们最后的成功经验也是值得借鉴的，于是将其共享出来希望对餐饮行业的人士有所启迪和裨益。

　

宝全烧烤位于哈尔滨并不繁华的道外区，毗邻一个菜市场和陶瓷市场，其余的就是一些居民小区了。对于哈尔滨的道外区，几乎给整个哈尔滨人的印象就是做买卖的多、外地人聚集的地方、房屋出租的多、餐饮和消费都是最便宜的地方。所以餐饮酒店开在这个区，既蕴藏着无限机会，也面临着巨大的风险。消费潜力低、可支配收入有限，但生意人多，流动人口多自然就是商机，所以对于人均消费大约在３０－３５元之间的烧烤店开在这里还是利大于弊的。

　

我对张总的困惑定位于促销上瘾后遗症，他比较赞同。初步我的看法是酒店没有稳定的客流、影响力局限于周围商圈和本区居民、菜品没有充足特色导致的。前两点张总表示赞同，后者他看起来颇有自信。对此我没有表态，因为对宝全的印象仅仅局限于开业时排队吃一次烧烤的经历，当务之急是着手进行访谈和调研，找到问题的关键症结。

　　

经过在酒店近半月的现场观察和收集资料，问题很快就浮现出来了。

 

一、烧烤店的主要客人都为附近居民和附近租住的外地民工，消费力不足，且就餐耗时较长，酒店翻台率不高。而其他像道里、南岗等繁华区域的顾客对宝全了解程度甚少，影响力不足是大型酒店发展的主要障碍之一。

 

二、酒店的服务态度和效率极其不好，上菜特慢，对于顾客提出的快点催促、烧烤加热等反映十分迟钝，甚至显得有些傲慢，有些顾客说这个酒店傲慢到了买单时也慢腾腾的，看得出很多顾客带着不满悻悻离去。

 

三、酒店的菜品很大众，基本上和其他烧烤店没有什么两样，酒店也没有刻意向顾客推荐什么特色和拿手的菜系，加上低端烧烤店酒水利润低，平均消费不足四十元，所以酒店总体利润低是自然而然的。没有特色是大型酒店生存和壮大的又一大忌。

 

　　

我深知，服务行业的兴衰有时就在一念之间，有时留给我们的时间不多，机会也不多。所以对于项目组来说，首要的是一定要在我们全力整顿和扭转之前，维持和有限提升酒店的营业能力，不然方案出来了，还没等实施酒店就轰然迸盘，那是最令人痛心的事情了。

 

经过项目组和宝全由高管组成、张总带队的协调组的共同努力，过渡期的整顿服务方案出台了，大致内容如下：

 

１． 增加对后灶、大堂和服务人员的培训，把服务的具体时间标准、处理流程等充分固定下来，把这些标准和服务结合起来对工作人员进行考核和奖惩，并明确了晋升和淘汰的机制。

 

２． 增加了服务人员、烧烤大师傅和助手的编制，一些如改刀、穿串等工作环节，局部实行外包，既简化了管理又提高了效率。