一、偏向虎山行

　　这场战事如同“诺曼底登陆”一样充满神秘，特易购之前对各种细节都守口如瓶，并布下洽购美国第二大食品连锁店艾伯森(Albertsons)的迷阵。首席执行官特里•莱希(Terry Leahy) 非常希望竞争对手对自己一无所知，因此一切行动都在隐秘中进行。当特易购在Santa Monica的模拟商店测试超市布局时，就藏在一个从外面看起来像仓库的地方。它把从美国东海岸运来的食物上货架时，却告诉人们那只是电影胶片。特易购还聘请了著名的市场分析公司AC•尼尔森公司，对美国市场潜心研究了近三年时间，终于确定以“新鲜、便利” （Fresh & Easy）为主打概念，在传统大型超市与食品连锁店开辟一个新的利基市场。

　　出乎人们的预料，特易购没有首先选择在繁华的大城市开店。2007年11月8日，特易购食品便利店Fresh & Easy's的第一家店在美国加州小镇赫梅特正式营业，主要经营绿色食品，规模约为美国传统超市的一半，根据该公司11月初发布的消息，未来数周将有122家Fresh & Easy's便利店相继在拉斯维加斯、凤凰城和圣地亚哥相继投入运营。为了支撑这第一步，特易购08年将投入2.5亿英镑(5.21亿美元)以拓展美国业务。

　　对特易购在美国市场的“处子秀”人们褒贬不一，特易购不愿发布美国市场的营业数据也使人们议论纷纷。美国最成功的投资家之一，华伦巴菲特公布他的Berkshire Hathway公司已经持有了特易购几乎3%的股份，并成为其最大的股东之一，巴菲特先生对乐购的精心策划赞不绝口。而Jim Prevor，美国最有影响的日用品市场评论家，则在1月份对特易购Fresh & Easy's提出了尖锐的批评，认为特易购并不了解美国消费者的需求、库存管理不善、没有亲身践行绿色环保的宗旨等。这是一场豪赌，曾蝉联2004年和2005年“英国最受尊敬的商业领袖”的首席执行官特里•莱希很清楚这一点，并有了充分的心理准备：“很明显这是很高的风险，但我们已经很小心的平衡了风险。如果失败的话我们会有失颜面，但职业生涯里避免不了失败的，而且特易购可以很轻易支付这笔损失——如果你喜欢，就称它为10亿英镑罢。可一旦我们成功了，零售业就会天翻地覆。”  

　　二、独立潮头我为先

　　德鲁克先生说过：企业的基本职能有两个，一个是营销，一个是创新。特易购从一个在英国排名第三的零售商发展成为英国第一、世界第三的零售巨人，在营销与创新方面都有突出的表现。莱希的前任CEO麦克劳伦(Ian Mclaurin)曾经借鉴了英国历史最悠久的超市森宝利(Sainsbury)的成功经验，在莱希担任首席执行官后，又充分学习了沃尔玛的长处。企业的发展势头正猛，但莱希却在某天被一个发现惊醒了，在一个市场调查中，特易购的顾客表明他们不喜欢特易购模仿其他竞争对手。莱希说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”特易购开始了自己的探索，成为世界上实施数据库营销和顾客忠诚营销最成功的大型零售企业，有人评价说沃尔玛是世界上最优秀的采购者，而特易购则是世界上最优秀的销售者。

　　在美国市场特易购是个后来者，这是个劣势，但是它对这个市场没有成见，为它的创新开辟了广阔的空间，这又是一个优势。从它在美国市场前期的营销表现看，我觉得有几件事可圈可点：